一、压力测试题

1、外行如何管内行？
1.1取决于问题在哪里：
① 技术问题：由技术员、工程师去解决（20%）
② 管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控制企业运作；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平（80%）
1.2功能互补问题：
① 技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。由此推彼，要了解与认识一件事物并不难，越是高层越是这样。
② 如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。
1.3职能的演变与分化：
① 规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依*个人英雄主义来维持；
② 规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜能，这时企业运作依*完善的组织管理与人力资源管理来维持。
1.4职位层级的问题：
① 越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力；
② 越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。
1.5管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。
1.6我工作十年，跳槽四次，每次都从事不同行业与不同性质的工作，都是外行管好了内行。（毛泽东不会用枪却是个军事家）。

2、如何处理职场的人事问题？
1.1首先必须弄清楚的五个问题
① 公司的文化政策机制或说是行为准则：对问题员工的处理有无明确的政策，有的话，政策导向是什么，没有的话，今后如何去完善修正；
② 上司与人力资源部门的立场与态度如何，他们以往是如何处理这种事情的；
③ 问题员工同事的态度与看法（谦让、容忍、愤恨、习以为常），或他们本身是否存在问题（能力与绩效，态度与责任心，他们的沟通技巧等，他们在公司的影响力）
④ 问题员工本身分析：目的是为了升职、加薪、尊重？有特殊背景或有什么难言之隐？因业绩突出而难以或缺，他在公司口碑与影响力？有人挖他？他掌握资源有无备份？
⑤ 自己的处境：政策支持、领导信任、权力大小、权威大小，自己能否控制好局面，有无退路。
1.2其次是把握自己的立场：
① 公司任用你而未用另外一些人，则说明另外一些人相对你还久缺些什么，也就是说应该扮演团队领导角色的是你本人，故你不必站在对立面甚至势不两立的角度去思考；
② 试图单方面去改变某一个人的行为不是上策，提升整个团队才是最终目的，因些，应从系统角度去分析与处理这个问题。
③ 健康的心态：为了工作，为了企业，维护企业的运作程序与行政指挥体系而必须遵守游戏规则：优势互补而非缺陷叠加，不要以曾有的辉煌而自居，有分歧应事后探讨以退为进。
④ 要有气量与胸怀：无关大局与原则，善于包容；尊老敬贤，礼下士，爱将惜才，宽待群臣。
⑤ 遵守处理人事问题的基本原则：各个门的人事问题首先应各部门去处理；本部门的事首先交由直接主管去处理；隔离处理或离开工作现场处理；采用适应的程序、方法、策略让矛盾在这一过程中降温。
1.3最后处理面临的问题：
第一种情况是面对现场公然的挑衅：
① 转移焦点，事后隔离处理；
② 明确告诉他：你无法接受他这种桀驁不驯的不服从行为；
③ 告诉他你的言行态度正使你朝更危险的方向发展；
④ 声明“我不同你争吵，等你冷静后再处理，但如果你态度继续如此强硬的话，我也会采取强爆的态度”；
⑤ 现在就通知他回去休息3-7天，待他想通后再回来上班，否则就不要回来上班了；